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天天百事通!不躬身入局,就别当管理者

来源:创业酵母时间:2023-05-11 08:09:48
有部日剧《我要准时下班》,说出无数打工人的心声。

因为在实际工作中,我们加了太多没意义的班。


(资料图片)

确实有需求,当然要加班。但,加班不应该变成常态。

为什么清明假期,国企员工怒怼领导的事件能引发那么大的关注?

聊天截图是伪造的,但现象是真的,痛点也是真的。

有的人在管团队时,只能看到自己,忘记了员工是一个人,不管别人的死活。

一个人不能躬身入局,就不会实打实地做事,而是生是非。

你把员工当成工具,员工当然不会信你、服你。如果不能躬身入局,就别做管理。

01

管理者为什么要躬身入局?

曾国藩给李鸿章讲过一个故事。

有个老翁要过生日,就叫他儿子去镇上买果蔬,方便待客。

但是他儿子去了很久都没有回来,老翁就出去找。

发现他儿子和一个挑货的人,在田埂上互不相让,谁也过不去。

开始,老翁用 " 家中有客 " 和 " 儿子矮小下田会弄湿果蔬 " 作理由,想劝对方给他儿子让个路。那人听完,觉得水果蔬菜被弄湿也没事。

最后,老翁解衣脱履,决定自己下水来解决这场对峙。

挑货的人觉得不好意思,赶忙下田避让,让老翁的儿子先过去了。

这个故事里,老翁就是在解衣脱履,决定自己下田,才化解了这场冲突。

这就是曾国藩说的躬身入局。

如果老翁一直站在田边,跟挑货的人讲道理,就算他的理由再充足,对方也不会认可。

但当他转换思维,自己入局了,问题就解决了。

就像曾国藩说的那样:" 天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺负责,乃有成事之可冀。"

对于管理者来说,更要躬身入局。

为什么很多从大厂出来的管理者,在中小企业会水土不服,没办法生存?

因为他们一直站在局外,自然无法和局内人拉齐认知。

大厂的管理体系和各项制度相对成熟,容易吸引到优秀人才,员工整体素质高于中小公司。

这些差距,都是是客观存在的。但这些管理者都忽略了这件事。

他们把平台的能力当成自己的本事,觉得新加入的团队能力差,资源少,影响自己的发挥。

当你自视甚高,不屑躬身入局,就只能自己出局。

02

入谁的局?

对于管理者来说,要入 2 个局。一个客户的局,另一个是员工的局。

1、客户的局

什么是客户的局?

乔布斯说过一句话:" 我们一直致力于把自己放在客户的位置上去想,而不是反过来让客户适应我们的产品。"

每个人的成长背景和生活经历都不一样,对世界的理解和认知也不一样。

世界电商巨头亚马逊,在开管理层会议的时候,贝佐斯都会在会议室摆一把空椅子。

这把空椅子代表着客户,它始终提醒每个人,要把客户的需求和期望放在首位。

在会议上,如果有人忘记了客户的重要性,贝佐斯就会指着空椅子问:" 我们的客户在哪里?他们会怎样看待这个决策?"

德鲁克说过,管理者的目标之一,就是为公司、客户创造价值。

但,你的价值,是客户决定的。

Cherry 老师也多次说过,如果你不知道做什么,客户会告诉你答案。

比如酵母的客户空刻意面。

这家公司花了仅仅 3 年时间,它的市占率就有 60%。

我们都知道,类似酸辣粉、螺蛳粉等速食产品,多到让人挑花眼。

为什么空刻意面能在红海市场中杀出重围?

就是因为他们愿意入客户的局。也只有入了客户的局,才能走出业务的困局。

2、入员工的局

管理的本质是通过团队拿结果,通过结果培养人。

这也是衡量管理者工作价值的唯一标准。

想要团队拿到结果,关键在人。

很多人觉得 95 后,00 后员工不好管,说辞职就辞职,好像什么都不在意,不知道怎么激励。

不变的人性,流动的人心。

实际上,如何激励、驱动员工,跟年龄、世代无关。

说到底,就是你能不能知道他想要什么?想成为什么样的人?

这就需要管理者躬下身,入员工的局。

《杀死一只知更鸟》里有一段话:

你永远不可能真正了解一个人,除非你穿上他的鞋子走来走去,站在他的角度思考问题。

只有管理者愿意躬身入员工的局,才能知道他想要什么,你才能给他定目标,激励他。

当你入了员工的局,会发现对你来说很容易的事情,对员工来说就是天大的事。

总之,无论是入客户的局也好,入员工的局也好,都是为了把事情做好,实现双赢甚至多赢。

03

管理者如何入局?

曾国藩的方法是五个到,即身到,心到,眼到,手到,口到。

对于管理者来说,实际上可以分成三个方面:

1、身到,深入现场

稻盛和夫曾经提出一个概念,叫亲临现场。

即管理者应该去现场看实际情况,而不是只听汇报。

为什么果粉的品牌忠诚度最高?因为乔布斯就是一个喜欢深入现场的人。

当 iPhone 首次推出时,为了确保 iPhone 外观设计更完美、用户体验更友好,乔布斯深入了解每个细节,比如说颜色、字体、应用程序、互联网链接等等。

他在苹果公司的设计和工程部门花费了大量时间,对产品的外观、材料和功能进行反复讨论和测试。

他也经常去苹果的零售店里跟顾客交流,给顾客演示如何使用 iPhone。

除此之外,乔布斯还经常去生产线了解产品的制作过程。

他花了大量时间在工厂检查和测试 iPhone,与生产线的工程师和工人交流,确保生产的每一台 iPhone 都是高品质。

为什么 iPhone 成了划时代的产品?这,就是原因。

对于管理者来说,深入现场才能看到更多细节和问题,才能对业务流有清晰的认知,搞清楚什么环节最关键,哪些过程要关注。

就像稻盛和夫说的,答案都在现场,现场有神灵。

2、心到,深度思考

所谓心到,就是你要去用心思考,深度思考。

Cherry 老师以前在直播里说过一句话:管理者如果能深度思考,连上帝都会为你多开一扇窗。

怎么理解?比如说你一天可能有十件事,如果都去做的话,大概率完不成且一件事也做不好。

这时候,就需要你在做事之前能深度思考,合理利用自己的时间精力,把时间花在更重要的事情上。

第一,你可以看看这十件事里,哪些事情是必须你去做的,哪些事情你不参加也没影响。

对于那些不是非你不可的事情,就可以授权给别人做。

第二,你继续看这十件事里,哪些是真问题,哪些是假问题。

实际上,工作中我们经常会遇到假问题。

比如说,销售团队目标完不成,一定是因为缺人吗?

这个团队的新老员工比例是多少?人才结构是什么?有老员工离职吗?为什么?新员工为什么留不下?新老员工的业绩分别如何?等等。

解决问题的第一步,就是发现真问题。

3、站在未来看现在

你在面对一个问题时,不仅要从当下看,还要用未来的视角去看。

从现在看现在,能解决一时的问题;从未来看现在,才能彻底解决某个问题。

联系到日常管理工作,你可以尝试拉长时间维度去看,看怎么做才能有长期价值。

举个例子,有的管理者看到员工工作做不好,就会忍不住自己上手,替员工做了。

从当下看,问题被你迅速解决了。但从未来看,你的员工可能会变成职场巨婴。

因为他遇到问题你都包办了。他失去了独立完成工作的机会,也就失去了成长的机会。次数多了,就会依赖你,变得懒惰。

团队里的问题每天可能有 100 个,如果只靠你,永远都解决不了。

但是,如果你能从未来看到培养人才的重要性,愿意在当下花时间、精力和耐心去培养员工,你一定能打造出卓越的团队。

比如说招人的时候,不仅要看他现在是否能胜任,更要关注这个人的潜力。

即他是否有终身学习的习惯,心态是否开放,有没有个人使命,等等。

这样,在未来他才能跟得上团队的发展。

最后,总结一下:高段位的管理者,会入客户的局,为客户创造价值;入员工的局,换位思考实现共赢。一件事你自己都做不到,就不要要求员工做到。做管理,如果你不能躬身入局,迟早会出局。

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